学以致用 知行合一
 
    在本次《产品管理与研发项目管理》的培训中，收益良多。按照曾老师的说法，沟通交流时客户现场有五类人，我个人定位就是“用户”类。所以要在事后迫不及待的跳出来，抛出几个细节、另类的观点看法，吸引大家关注。从而让曾老师说出那句：一看这几个提出的问题，王工肯定就是对这个领域有深入了解，深入思考之后的总结提炼云云……。
 
    同样，曾老师也说了：鼓掌的，都是闲人，可以无视。所以下文多意见少盲目的赞扬。
 
一、培训本身的总结概括：
本次培训针对覆盖的人有些广，培训的几个目的个人理解大致如下：
1、   面向很多新的人员普及IPD流程的概念，职能式、项目式、矩阵式管理的特点。
2、   面向资深的管理人员，通过一些案例让大家触类旁通，顿悟而有所得
3、   就产品管理、项目管理的细节展开，进行培训指导
4、   配合公司的整体战略方向，做势、宣传导向等。
 
    效果呢？针对第1点是非常成功的，很多人系统的理解了IPD，看到IPD的优点和好处。在后续的工作中，大局观、合作意识会提高很多，优化我们的管理。
    针对第2、3点，稍有不足。整体的课程偏市场、售后，以及其他行业案例的分析，听起来很有意思，很热血沸腾。对资深的管理者来说，只起到开眼界的作用。自己实际遇到的，纠结的问题，培训没有偏细节，没有具体的解决思路、解决方案。
 
    什么是偏细节化的具体操作思路和方案，举个例子：
    问题：如何让开发人员、市场拓展人员积极反馈总结文档、客户需求汇总文档？
    答：流程解决：出差的人员不提交相关交付件，就不允许报销。
再比如：
    A、 把新产品卖给老客户，把老产品卖给新客户。
    B、 让老员工做新业务，让新员工做老业务。
    C、 在开拓市场的初期，定制化是挤入市场的武器，但是三个定制化项目之后，就应该停下来，内部提炼总结，形成共用性、产品化的东西。
    D、 三维的销售目标分解和考核，使每个环节都齐心协力。
    E、  对于新产品的拓展，可以采用虚拟考核的方法，驱动市场、销售人员卖新产品的动力。
    F、  怎么下销售指标：用预期市场容量*预期市场份额，不能单独的用绝对增长量。
这种一针见血的东西，当时就让我击节赞好。可惜，面向实际操作的东西，这种务实的技巧、细节的方法较少。同时我们也没有一些自由提问环节，很多中基层管理者的心头之惑，还是没有解开。
    针对第4点，是公司高层的运作，不敢揣测。
 
 
二、培训中几个观点的不同意见：
    培训中，曾老师有很多观点和个人的观点不太一致。不存在对错，只是不同观点面向的人群不一样，应用场合不一样。试着讲出来，让大家从另外一个角度去看待问题。
 
    1、  售前人员面对客户的领导，不要推脱，要立刻承认错误。
    曾老师说：如果我们产品有问题，或者问题波及到我们产品时，售前人员面对客户领导，要及时承认错误。不要用“我以为……”，“这不是我们的问题……”等词语来狡辩。以免给客户领导留下一种这个公司就是一个推诿的公司，人员就是推诿的人员的印象。就是客户领导骂错了，你先做事情，事后证明不是你们公司的问题，客户领导回头会想办法弥补的。
    这个观点非常好，但是只适用于中高层，对项目有实际操作权、执行权的，并且对此客户的关系清楚的人。
 
    当然，作为基层的客服、技术、开发人员，在事情没定位前，还是能推出去就推出去，当然要积极的在事情定位后，把真正的原因如实的给项目负责人说。由项目负责人定基调，怎么给客户解释说明，如果需要，积极的配合项目负责人修饰解决方案。
    为什么呢？因为基层的人没有太多的信息量，也不适合上来就直接认错，也没这个权限去代表公司认错。
    比如：客户领导A是亲近我司的，客户领导B是亲近其他公司的，你不知道，看到客户领导B，就说我们公司的问题，我们想办法解决。回头领导B就用你这句话给领导A制造了一些麻烦，这是伤人伤己的双输局面。
    再比如：客户领导是亲我们的人，但是问题比较大条，他必须要立刻找到下家才能把自己的责任甩出去，否则就只能自己背。这种情况下，问题还没定位时，一个基层人员冒然说一句：我们的问题。也不是太合适的。
 
    所以每个人都有自己的定位，基层的人员，如果没有足够的信息量、对项目可以负责的权利，还是老老实实的扯皮。如何展示公司的态度、风格，是有足够信息量的、有决定权的人的事情。大不了在客户那里用舍卒保帅这招么，公司中高层立刻向客户认错，然后把自己的基层人员一阵猛批：要端正工作态度、提高服务意识等等……这不就搞定了么。
 
2、  作为产品经理，产品线要拥抱变化。
    曾老师说：作为产品经理，在产品开发过程中，要拥抱变化，没有变化就说明这个产品的市场定位市场份额没有变化。有变化就表明产品还有做大的可能性，还有抢夺市场份额的可能性。
    这句话，是培训刚开始时的一个观点。从培训本职功的角度来讲，是提出颠覆性思想，起到吸引眼球和开门红的作用。
    那么这句话对不对？肯定是对的（曾老师习惯用语）。从曾老师后续的系统培训中，也说明了这个观点。但是这句话还是要结合前后语境，前后应用场景来分析。
 
个人的整体理解如下：
    第一步：进入某一个行业、领域，肯定需要项目定制化，这是卖点，否则你进不去。
    第二步：进入行业之后，定制了三个项目后，团队需要停下来，提炼共用模块、共性需求，做团队夯实工作，打下继续前进的基础，做技术、资源、流程方面的积累。
    第三步：这个行业慢慢的由项目化转化为产品化，由出租车公司变成公交车公司。
    第四步：市场需求比较规范，能输入有效的市场需求变化给公交车公司，进行正态循环。
 
    所以，产品经理应该拥抱市场部经过系统分析后的需求变化，这意味着机遇和机会。产品经理讨厌出租车阶段，来自某个客户大领导的需求反复---因为为了满足这个客户的定制化需求，很有可能是前后矛盾的，会导致一些工作推倒重来。而且出租车阶段的定制需求共用性不强，很多工作是一次性的，后续维护工作量太大。
 
    如何引导产品经理，让产品经理看到希望。实际上曾老师也说了，前文也提到两次，就是：进入行业之后，定制了三个项目后，团队需要停下来，提炼共用模块、共性需求，做团队夯实工作，打下继续前进的基础，做技术、资源、流程方面的积累。
 
3、  关于研读十二五规划。
    想读十二五计划，没问题，随处可以看到。想读懂，成本太大，请撰稿人来讲解，这方案不是一般公司搞定的。
    而且我D也不一定是说出来就肯定搞定了，或者是肯定搞定了所以才说出来。比如，连续几年，农业问题都是一号文，很多人解读为重农开始，其实那只不过是象征，什么也说明不了。再比如控制房价、解决春运难问题等等。
    这种东西，能做到事后诸葛亮已经是非常了不起的事情。十一五完了，再拿出来十一五计划，对照几年的风云格局，能有几分心得洞悉就是高手。做前瞻布局，需要的信息量太大，顺势而为这几个字，是知易行难。
 
 
三、培训中几个知易行难的点：
   上面提到“知易行难”这个观点，在培训中，曾老师在宏观上提出很多好的观点，面向现实，如何让好的观点落地，是我们要务实思考面对的。
 
1、  产品市场管理流程的构建
    上文提到了，我们要拥抱变化，但是变化的合理性，方向的正确性，依赖于市场管理流程的健全。前段时间刘志强刘总也提到这个问题，我们怎么去调查其他厂商的动向，我们怎么去关注某个行业的动态？同样，我们怎么才能有效的搜集、合理的分析需求？扩大队伍、培养人才等等是高层关注的事情。个人的建议，比较立竿见影的就是：让研发人员多到一线走走，接触客户，直接面对市场。
    当然，各个环节的技术、资源积累非一日之功，也不是立竿见影的事情。
 
2、价值分析曲线方法
    通过价值曲线，找到我们的三、四个点，然后做到极致，一刀致命（曾老师语）。看其他行业的案例，是一针见血的。如家、史玉柱，一个个案例分析的淋漓尽致。但是这和看十二五计划是一样的。别人做出来之后，大家作为案例分析很直接，挣钱很简单。但是你人在局中，怎么才能找准卖点，很难。
 
    曾老师只讲了曲线，但是坐标轴上的十个要素点（核心价值的十个点）是什么？老师没有讲，针对每个行业的十个要素点也是不一样。怎么找到我们产品竞争的十个点？怎么如实的评判这十个点？我们应该抓住那几个点？每一步都需要大量的数据积累，数据支持，行业调研，高层智囊的分析。
    在我们的课堂练习中，我们小组做的是HD2和polycom、华为的分析。我们列出了很多自以为是的要素点，如果时间允许，我们能列二三十个点，然后逐一评价。但是，到底哪些点是客户最关注的，是我们产品最核心的，大家各执一词。同样，针对几款未上市的产品，曾老师也是慎重的建议，我们多听听客户的声音，他们最关注什么，在甄选出要素点。----一个产品，全是卖点就是没有买点。同样，一个产品，有三十个要素点，就是没有要素点。
 
    同样是在练习中，不同纬度的人员面对同一个问题也是各有说法，比如我们的服务到底怎么样，对手的产品定价怎么样，我们产品的稳定性怎么样？研发领域、销售领域、市场领域谁都说服不了谁。TS产品线刘建荣刘总就说了：这是我们小组讨论的结果，不代表我个人的意见。那么，我们拿出来十个要素点后，如何客观的评价我们和竞争对手的分值？这个也需要大量的市场搜集、各类数据的搜集整理分析---用数据说话，用事实说话，不要几个人坐在一起拍脑袋，这种使用工具的方法没有多少实际意义，也不能精准的定位市场、从而细化市场。
 
3、人的潜力是很大的，在那个位置上就会按照那个要求去做事情。
     这句话我非常赞同，但是执行起来，成本非常大，公司的成本非常大。
     举个例子，培养一个优秀的测试人员比较难，一开始会犯很多弱智性的错误，定位错问题。作为他的组长，要不停给开发人员道歉，慢慢的，测试人员熟悉工作成长起来了。期间的各类问题、错误、沟通交流擦屁股的事情，都是他的成长成本。培养一个优秀的开发人员也是如此，一开始编写代码问题较多，修改一个问题带来几个新的问题，测试的兄弟直接拉黑名单，一次次的进行回归测试——因为他改的版本比不改的还可怕。期间各种返工、测试人员的崩溃、各组长之间的沟通、版本延期，都是他的成长成本。
     培养一个合格的组长更难，除了业务知识外，怎么样从研发转入管理角色，怎么管理组内的人员和业务，怎么协调各个开发、测试小组之间的业务等。甚至一个偏弱的组长搞不定下面偏强势的组员，还要牺牲某个组员等等。如果组长不适用，或者离职，重新培养组长的交接，工作模式的熟悉等等，都是他的成长成本。
     以此类推，培养一个合格的项目经理，产品经理的成本会更大。
 
    华为在人才培养体系做的好，曾老师用了一个词“产品经理培训班”，实际上，华为在人才的培养，是做到了华为大学----中国企业黄埔军校的概念和范围。
    我们公司在蓬勃发展，我们需要大量优秀的项目经理、产品经理。我们需要把一个个充满激情和活力的骨干人员推到那个位置上去，去扩大、去发展、去响应一线人员的需求。但是目前我们培养一个项目经理、产品经理的成本太大。从公司的角度来讲，从公司的利益来讲：肯定不希望有人存在投机的心理，我在科达公司先趁机做上XX经理，然后快速的利用公司资源充实自己，等到有好机会就带着一身所学，以及XX经理的资历去其他公司发展。
   针对这点，是否可以有相关的合约规定呢？比如要重点培养某人，就签一些合同约定，防止我们倾斜资源培养出来的人才，轻易的跳槽离开？
 
    上述三个部分是个人的培训感想，鉴于篇幅原因很多东西都没有表达充分，希望能起到抛砖引玉的作用，能让大家有所感，有所借鉴。
 
   本文的题目是学以致用，知行合一。培训的理论知识大家都各有体会，怎么能用到实际的工作中来，化知识为实际的提高，是每个人的课题。仅在此共勉，大家在各自的岗位，各自的业务范围内优化、提高，为实现新的目标共同奋斗。
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